战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。

  为便于理解和记忆，我们把通用的战略地图形象地比喻为一座四层楼房。房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分为四个楼层，从上往下依次是财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面，这四个层面是一个“2—4—4—3”的框架，如图所示。其中，“2”指的是两大财务战略，即财务层面的生产率提升战略和收入增长战略；第一个“4”指的是四种通用的客户价值主张，即总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略；第二个“4”指的是四类创造价值的内部业务流程，即运营管理流程、客户关系管理流程、创新流程、法规与社会流程；“3”指的是三种非货币性资产，即人力资本、信息资本、组织资本。

  战略地图的框架不仅包括以方框标示的各构成要素，还包括以箭头标示的用以将各构成要素串联起来的逻辑关系。就房顶部分而言，其中的使命和核心价值观描述了组织长期奉行的核心理念，愿景和战略描述了组织在特定期限内的发展蓝图和战略选择。这四者之间的关系是：使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略的形成，愿景指引战略的形成。而房子主体部分四个层面之间的逻辑关系须从两个层次来分析，一是层面之间的关系，二是各层面目标之间的关系。

  从层面关系来看，财务层面和客户层面分别描述了组织期望达成的财务绩效和客户（市场）绩效，界定的是战略的绩效结果；内部业务流程层面和学习与成长层面则分别描述了组织创造价值的关键流程和非货币性资产，界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素，如图所示。

  这四个层面在明晰组织的使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，形成了以战略为核心的、因果关系明确的框架体系，它们的目标从上往下层层牵引，从下往上层层支撑。具体来说，战略地图的四个层面先后回答了四个问题：财务层面回答的是我们如何满足股东期望的问题；客户层面回答的是我们如何满足目标客户的真实需求的问题；内部业务流程层面回答的是我们一定要做好哪些重点工作的问题；学习与成长层面回答的是我们一定要在哪些非货币性资产上准备好的问题。具体如图所示。

  在理解战略地图的框架和四个层面的逻辑结构之后，将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面及其构成要素通过因果关系整合起来，就形成了战略地图的通用模板，如图所示。这个模板是卡普兰和诺顿通过对营利性企业组织的研究、分析和凝练而提出的，而政府、事业单位、军事机关等公共组织的战略地图的基本模板则需根据组织属性及相应的运营实际做必要的调整。

  由战略地图的基本框架可知，战略地图包含房顶和房子主体（四个层面）两大部分。战略地图的房顶部分是制定战略地图四个层面的基础和依据，四个层面的具有因果关系的目标体系是战略地图的主体内容。

  使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，它解释了“组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一最要紧的麻烦。使命是一个简明的、重点清晰的内部陈述，应该说明组织希望如何创造并向客户传递价值。使命及伴随它的核心价值观在一段时间内是保持相对来说比较稳定的。

  核心价值观是指组织中指导决策和行动的永恒原则，它解释了“组织长期奉守的坚定信仰是什么”这一基本问题。组织的价值观体现了组织的态度、行为和特质。核心价值观源于组织领导人的个人信仰，是组织文化长期积累和沉淀的成果，为全体成员共同认可和遵从。

  愿景是指组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，它解释了“组织的中长期目标是什么”这一核心问题。愿景是一个简明的陈述，界定了组织的中长期目标（3～10年）。愿景是实现从使命和核心价值观的稳定性到战略的动态性的中间环节，它阐明了组织的方向，并帮助员工理解他们为什么以及如何支持组织的发展。

  战略是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展趋势，描述了组织近一段时期内要抓的重点工作及其实现路径是什么。

  如前所述，战略地图的主体框架由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面构成。下面我们按照从上到下的顺序依次介绍这四个层面以及各层面的内部构成要素。

  财务层面用传统财务术语（如投资报酬率、收入增长和单位成本等）描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义（针对企业而言）。卡普兰和诺顿认为，为避免战略假设、经营决策和财务业绩的脱节，平衡计分卡必须持续关注财务结果。平衡计分卡强调财务、客户、内部业务流程、学习与成长层面的目标要按照战略主题形成若干条因果关系链，从而对战略进行清晰地描述。而财务目标和指标就是这一系列因果关系链的终端，为其余三个层面目标的确定和指标的选择提供相关依据。它们一方面直观地诠释了战略假设的最终成果，另一方面有助于管理者在各种力量和利益之间进行平衡，防止出现经营上的短视或扭曲行为。对公司来说，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。为了达成这一统领性目标，组织能够最终靠两种战略来改善财务业绩，即改进收入增长和生产率，如图所示。

  第一，收入增长战略。收入增长即“开源”，组织能够最终靠两种途径实现收入增长。一是增加收入机会，即企业通过销售新产品或发展新的客户创造收入增长。例如，某商业银行在做好传统的中间业务和对外担保业务的基础上，通过业务组合与创新推出了金融期货、远期利率协议、互换等一系列新的金融理财产品。二是提升客户价值，即加深与现有客户的关系，销售更多的产品和服务。例如，某银行努力使其账户客户使用本行发行的信用卡并从本行借款购房或买车。

  第二，生产率改进战略。生产率改进即“节流”，组织也能够最终靠两种途径实现生产率的改进。一是改善成本结构，即公司能够通过降低直接或间接成本来改善成本结构，这可以使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人、财、物等资源。例如，订单式生产在加快资金流转速度的同时，可以使生产制造企业大幅度降低材料和成品的储存成本。二是提高资产利用率，即通过更有效地利用财务和实物资产，公司能够减少支持既定业务量水平所必需的流动资金和固定资本。例如，通过减少计划外的设备停工时间，公司能够充分的利用现有生产能力，在不增加厂房和设备的情况下生产更多的产品。

  相比而言，收入增长通常比生产率改进花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的压力，企业通常倾向于支持短期而非长期行为，这对组织发展的可持续性构成了威胁。为此，平衡计分卡强调组织在确定财务层面的目标时，必须同时关注收入增长战略和生产率改进战略，在竞争战略的指引下实现四种途径的有机组合，使企业能够在短期利益和长期目标之间保持平衡。

  客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。预期绩效成果代表了组织希望在既定的细分市场上所取得的最终业绩，通常表现为组织针对预期成长和获利能力最大的目标客户群确定的概括性目标和指标。客户价值主张是一种针对竞争对象的战略模式，是组织经过战略分析，在界定细分市场和目标客户的基础上，为客户提供的一整套有关产品与服务特征、关系和形象等方面的独特组合。差异化的客户价值主张不仅决定了战略所瞄准的市场群体，也决定了组织如何使自己此竞争对手更具特色。因此，组织应当通过深入的市场调研，揭示不同的市场和客户群体及其对价格、质量、功能、形象、商誉、关系和服务的偏好，进而针对自己所选择的客户和细分市场确定客户价值主张。通常，客户价值主张特征鲜明，这些特征主要可以归结为三类，即产品/服务特征、客户关系、形象和声誉，如图所示。

  第一，产品/服务特征。产品和服务特征包括价格、质量、时间和功能。及时交货和上市时间的先后、采购和使用产品或服务的成本差异、产品质量的稳定性和服务承诺的履行状况、产品功能的齐全程度和领先水平体现了不同的客户价值主张在产品或服务特征上的区别。例如，沃尔玛公司采取“天天平价，始终如一”的价值定位，通过低廉的价格来吸引对价格敏感的客户。

  第二，客户关系。客户关系涉及客户买产品的体验、产品/服务的交货周期、客户的真实需求的响应时间。例如，IBM公司采取的服务战略主题为“创新服务，成就客户”，它针对行业客户的需求，提供端到端的行业解决方案，增强开发能力并提供“交钥匙”解决方案，关注中小企业和发展高可用性服务。

  第三，形象和声誉。形象和声誉是企业吸引客户的无形因素，有些公司能利用广告及高质量的产品和服务来提升客户忠诚度，使得客户对其品牌的支持程度远超过产品或服务本身的有形价值。例如，迪士尼作为主题游乐园品牌，百事可乐和可口可乐作为饮料品牌，阿迪达斯作为运动服饰品牌等，都对其目标客户具有极强的吸引力。

  客户价值主张的选择是战略确定的核心环节。不同的组织通过向目标客户群体提供的独特产品组合（价格、质量、可用性、选择、功能）、关系（服务、伙伴关系）和形象（品牌）等客户价值主张定义其战略选择，并形成与竞争对手的差异化战略。卡普兰和诺顿在前人研究的基础上总结出四种通用的客户价值主张：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及系统锁定。战略的本质在于选择，因此，组织应当在综合分析外因以及自身情况的基础上，选择一种合适的客户价值主张，并将它转化为特定的目标、指标、目标值和行动方案，以便组织成员更深入地认识、更准确地把握体现差异化的战略要素，从而把客户价值主张落实到每个人的具体工作中。四种客户价值主张的内涵及相互间的区别如表所示。

  流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。平衡计分卡的内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关键业务流程，这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素，即向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值时间的长短，内部业务流程又被划分为四类，即运营管理流程、客户关系管理流程、创新流程、法规与社会流程，每类流程都由若干子流程构成，如图所示。

  学习与成长层面描述了组织的非货币性资产及其在战略中的作用。所谓非货币性资产，是指没有实物形态，但能被所有者占有、使用并带来经济效益的非货币性长期资产。一切与组织生产经营有关，能为组织带来经济效益，不具备物质实体的资产，都属于非货币性资产。非货币性资产是组织价值创造的源泉，是任何一个持久转变的真正起点，其重要性容易被大家认可。但是，对如何定义、衡量和实现相关目标，人们的认识程度还较低，且常常难以达成共识。经过对大量实践案例的分析和总结，卡普兰和诺顿将非货币性资产划分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本，如图所示。